Autor: Assi

„Der Weg zum Erfolg ist oft mit Misserfolgen gepflastert. Jeder Fehler lehrt uns etwas.“

DALE CARNEGIE

Jeder hat es schon erlebt, der erhoffte Erfolg bei einem Projekt, einer Bewerbung, Ausschreibung, einem sportlichen Ereignis etc. hat sich nicht eingestellt. Die individuelle Reaktion auf Misserfolg ist sehr unterschiedlich, in Abhängigkeit von Persönlichkeit, innerer Lebenseinstellung und Lebenssituation, ggfs. bereits investierten Mitteln, Budget, Energie, Hoffnung, erwarteter Reputation etc.

Eine Führungskraft, mit der ich im Coaching arbeite, war verantwortlich für die Leitung eines recht komplexen Human Resources Projektes im internationalen Bereich. Es sollten unternehmensweit einheitliche globale neue Informationssysteme eingeführt werden. Leider ist das Projekt in der geplanten Form nicht „ausgerollt“ worden. Dafür gibt es viele Gründe. Zum Teil rechtliche und regulatorische Hürden, kulturelle Missverständnisse, suboptimales Change Management, Kommunikationsprobleme, technische Herausforderungen, um nur ein paar zu nennen. 

Wie kann Coaching nun in dieser Situation unterstützen? Sicher nicht, indem an der Frage gearbeitet wird, wie sich die „Kuh vielleicht doch noch vom Eis holen lässt“ und das Projekt zu einem erfolgreichen Ende gebracht werden kann!

Es ist sicherlich nachvollziehbar und verständlich, dass es der Führungskraft schwer gefallen ist, den Misserfolg, das Scheitern des Projektes nicht persönlich zu nehmen. Um so wichtiger ist es, aus dem Misserfolg zu lernen und ihn als Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu betrachten, als eine Lernchance und zu realisieren, dass Misserfolge ein normaler Teil jeder Karriere und nicht zwangsläufig das Ende der Führungskarriere bedeuten.

Es gibt ein paar Dinge, die eine Führungskraft nun tun kann bzw. tun sollte:
– Selbstreflexion (d.h. sich nicht scheuen, eigene Entscheidungen und Handlungen in wertschätzender Form(!) zu hinterfragen)
– Verantwortung übernehmen
– Ursachenforschung/Analyse des Misserfolgs
– Feedback von Betroffenen, Stakeholdern, Kolleg:innen, Führungskräften etc. einholen
– Lessons Learned, „Erfahrungslernen“ für künftige vergleichbare Projekte
– Lösungsorientiert, perspektivisch vorgehen
– Transparente und offene Kommunikation im Team über den (jetzigen) „Lern-Prozess“
– „Mitarbeitermotivation“, im Sinne von die Mitarbeiter:innen zu ermutigen, aus den Fehlern zu lernen und gemeinsam nach einer Lösung zu suchen
– Neue Ziele setzen
– Auf Selbstfürsorge achten (gerade wenn es emotional sehr belastet)
– Dranbleiben, Durchhalten, sich neuen Herausforderungen stellen und kontinuierlich lernen

Wie sehen Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl

„Rollenklarheit ist die Basis, auf der Vertrauen aufgebaut wird. Ohne Vertrauen wird keine Führungskraft erfolgreich sein.“

JUSTIN BARISO

Kennen Sie die verschiedenen Rollen einer Führungskraft?

Ich persönlich halte Rollenklarheit einer Führungskraft für eine unabdingbare Voraussetzung für Professionalität und Erfolg.

Ich erlebe es im Coaching häufig, dass Führungskräfte, sobald die Sprache auf die Bedeutung von „Rollenklarheit“ kommt, schnell zustimmend nicken. Das sei doch inzwischen fast selbstverständlich, sozusagen das A & O für eine gute, besser noch sehr gute „Team-Performance“, dass jedes Teammitglied in Bezug auf seine Rolle (gemeint sind Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Ziele etc.) klar sei.

Sehr erfreulich, wenn es so ist! Meine Frage zielt jedoch auf das Agieren aus dem umfassenden Rollenrepertoire einer Führungskraft ab, das sie, wenn sie erfolgreich sein will, situativ nach Person und Situation beherrschen sollte. Sich ihrer unterschiedlichen Rollen bewusst zu sein, setzt u.a. eine klare Selbstreflexion, Verantwortungsbewusstsein, eine Bewusstheit über die jeweilige Führungsethik und die eigenen Werte, Ziele, Empathie, Authentizität und vieles andere mehr voraus. Die Rolle „Führungskraft“ mit den eingangs erwähnten Kriterien wie Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Zielen etc. ist nur eine von vielen.

Es gibt sehr viele unterschiedliche Rollen, jedoch fünf wesentliche, die erstens jede Führungskraft situativ einnehmen sollte und die zweitens – je nach Führungsebene – nochmals unterschiedlich ausgestaltet sind.

Die Führungskraft als …
– Unternehmer:in (Fokus auf Wirtschaftlichkeit, Effektivität, Unternehmensziele etc.)
– Fachspezialist:in (Fachkompetenz)
– Methodenexpert:in (Kenntnis und Einsatz der entsprechenden Führungsinstrumente)
– Gruppenleiter:in (gemeint ist die Kenntnis von gruppendynamischen Prozessen, Interventionen bei Konflikten im Team etc., nicht die Funktion/Position)
– Betroffener Mensch (z.B. bei Nöten und/oder Krisen von Teammitgliedern)

Die meisten Führungskräfte haben Rollen, die sie lieber wahrnehmen, als andere. Manche Rollen werden sogar aktiv vermieden, insbesondere dann, wenn sie in einem Spannungsfeld zueinanderstehen und die jeweilige Person in einen sog. Rollenkonflikt bringen.

Beispiel: Vielleicht kennen Sie das? Sie schätzen ein Teammitglied sehr, wissen um seine privaten Schwierigkeiten (Rolle des betroffenen Menschen), doch leider bringt dieses Teammitglied nicht die erforderliche Leistung, geschweige denn die Ergebnisse (hier ist die Rolle des Unternehmers gefragt) und das Team wird auch langsam unruhig, weil Aufgaben dieses Teammitglieds übernommen werden müssen (Rolle des Gruppenleiters). Und schon sind Sie gefangen im Spannungsfeld der unterschiedlichen Rollenanforderungen. Im wahrsten Sinn des Wortes spannend!

Wie sehen Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl

„Führung bedeutet nicht, den Sturm zu kontrollieren, sondern die Segel richtig zu setzen.“

JOHN C. MAXWELL

Neulich im Coaching mit einer jungen Führungskraft kam die Frage auf, was „Führungswirksamkeit“ eigentlich sei?

Wie an der Frage deutlich wird, geht es im Coaching nicht (immer) nur um konkrete Fragestellungen und/oder Probleme, für die wir gemeinsam eine Lösung erarbeiten.

Im Gegenteil. Im Coaching geht es eben auch darum, die eigene Denk- und Sichtweise zu reflektieren, ggfs. zu schärfen, grundsätzlich zu erkennen, „an die Oberfläche zu holen“, an ihr zu arbeiten etc.

Wann also handelt eine Führungskraft „führungswirksam“?

Unter Führungswirksamkeit verbirgt sich die Frage, wie effektiv eine Führungskraft in der Lage ist, ihre verschiedenen Rollen, die sie situativ einnimmt, wahrzunehmen und positive Ergebnisse in Bezug auf die Ziele des Unternehmens, die Bedürfnisse/Interessen der Mitarbeiter:innen (dazu gehört auch Mitarbeiterentwicklung) sowie der Teamleistung zu erzielen.

Bei Führungswirksamkeit geht es jedoch eben nicht nur um das Erzielen mess- und überprüfbarer Ergebnisse, sondern auch um das Beherrschen der wichtigen Dimension, des Umgangs auf der Beziehungsebene. Verkürzt meine ich „Sozialkompetenz“ und „Emotionale Intelligenz“ mit all ihren Facetten, um ein entsprechend positives, inspirierend motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Wie sehen Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl

„Der Glaube an Dich und Deine Fähigkeiten entfacht die Flamme des Fortschritts und hält sie am Brennen.“

nach THOMAS CARLYLE

Kennen Sie das?

In Ihrem Unternehmen kam es zu strukturellen Veränderungen. Sie sollen im Rahmen der Umstrukturierung nicht nur wichtige neue, komplexe Aufgaben, sondern auch ein neues Team übernehmen.

Am Anfang überwog die Freude und der Stolz über die Beförderung und die Übernahme dieser neuen anspruchsvollen Aufgabe. Im Unternehmen, bei Ihren Mitarbeiter:innen und im Kollegenkreis werden Sie sehr geschätzt, Ihre Meinung wird nicht nur gerne eingeholt, sondern auch gehört.

Und trotzdem überkommen Sie plötzlich angesichts der anstehenden Herausforderung Fragen und Zweifel: „Wie soll ich das nur schaffen?“. Sie fühlen sich gestresst und die Freude scheint wie weggeblasen.

Diese Reaktion ist in Anbetracht der komplexen Herausforderung völlig normal. 

Was können Sie tun?

Folgende Möglichkeit erweist sich im Coaching immer wieder als sehr wirksam:

Halten Sie inne! Schauen Sie zurück auf Ihre bisherigen Erfolge. Denken Sie an frühere Situationen, in denen Sie sich neuen Aufgaben und Herausforderungen gestellt und positive Ergebnisse erzielt haben. Sie haben es „damals“ geschafft! Machen Sie sich bewusst, dass SIE selbst den guten und erfolgreichen Ausgang bewirkt haben. Vertrauen Sie Ihren Fähigkeiten! (… oder etwas „akademisch“ ausgedrückt: Stärken Sie Ihre Selbstwirksamkeitserwartung!)

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl

„Das Besondere in uns ist das, was uns antreibt und uns zu dem macht, wer wir sind.“

Oprah Winfrey

Ich habe mich bewusst für die Signatur „Der besondere Coach für besondere Führungskräfte“ entschieden. Die Frage, was denn eine besondere Führungskraft und einen besonderen Coach ausmacht, liegt nahe. Bemerkenswerterweise wird sie mir eher selten gestellt.

Ich bin davon überzeugt, dass jeder Mensch einzigartig und auf seine eigene Art und Weise besonders ist. Ich bin ebenfalls fest davon überzeugt, dass Menschen – so besonders und unterschiedlich sie sind – wachsen und sich weiterentwickeln können und wollen, insbesondere dann, wenn man an sie glaubt und sie „ressourcenorientiert“ unterstützt.

Nicht immer ist klar in welche Richtung, doch es begeistert und inspiriert mich, diese Herausforderung mit den Führungskräften gemeinsam anzugehen und vor allem zu meistern. Es ist ein geradezu beglückendes Gefühl, diesen Transformationsprozess miterleben zu dürfen.

Ich habe allerdings auch den Eindruck, dass sich viele Menschen/Führungskräfte schwertun, Ihr „Besonders-sein“ zu zeigen. Sie haben Angst, abgelehnt zu werden, nicht mehr dazuzugehören, an Ansehen zu verlieren, als „anders“ oder „unpassend“ zu gelten, nicht mehr geschätzt zu werden, den Erwartungen (anderer) nicht zu entsprechen und vieles mehr.

Besondere Führungskräfte zeichnen sich deshalb nach meiner Ansicht dadurch aus, dass sie bereit und willens sind, an sich zu arbeiten, sich weiterzuentwickeln, zu lernen (und auch umzusetzen) und sich ihren Herausforderungen, Lernfeldern, Glaubenssätzen, Ängsten, Zweifeln etc. zu stellen. Dass sie ihr Führungshandwerk (Instrumente, Methoden, Rollenverständnis etc.) verstehen, von der Fachlichkeit mal ganz zu schweigen, sei unterstellt.

Das Besondere unterscheidet uns demnach von anderen. Es ist kann eine Gabe, ein Talent, eine Fähigkeit sein, oder (nach Oprah Winfrey) das, was uns antreibt, unser „innerer Motor“ oder auch einfach nur die Art, wie wir mit Menschen in Kontakt treten, unser Lachen, unser Humor.

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Astrid Winderl

„Mut bedeutet nicht, keine Angst zu haben, sondern trotz der Angst weiterzumachen.“

Nelson Mandela

Im Coaching ist es äußerst sinnvoll, unabhängig von der Position, der Erfahrung oder auch dem Lebensalter des jeweiligen Coachees immer wieder einmal innezuhalten und scheinbar Selbstverständliches zu reflektieren. Im Führungsalltag geht doch das ein oder andere verloren oder „schleift sich ab“.

In einer Coachingsitzung Anfang der Woche sprachen wir, ein Abteilungsleiter und ich, über die wesentlichen Kompetenzen einer Führungskraft. Er hatte sich auf die Sitzung vorbereitet, indem er zu den – auf einer Arbeitsunterlage aufgelisteten – Kompetenzen eine Selbsteinschätzung vorgenommen hatte (von gar nicht bis voll entwickelt).

Neben anderen Kompetenzen ging es auch um den Aspekt „Mut“. Es fiel ihm schwer, den Zusammenhang mit Führung herzustellen, und er beschrieb sich selbst als „nicht sehr mutigen Menschen“. Eine bemerkenswerte Aussage, da er in seinem Unternehmen als ein sehr erfolgreicher, dynamischer und „mitreißender“ Macher gilt.

Grundsätzlich ist Mut eine wichtige Eigenschaft, die uns ermutigt, über uns hinauszuwachsen und Ziele zu verfolgen, selbst wenn uns das fordert und mit unseren Ängsten konfrontiert. Mut verhilft uns, unsere innere Stärke zu entdecken und unsere persönliche Entwicklung voranzutreiben. Mut ist NICHT die Abwesenheit von Angst!

Was hat Mut nun mit Führung zu tun? Mut ist eine unerlässliche Eigenschaft für eine erfolgreiche Führungskraft. Eine Führungskraft muss Risiken eingehen, Entscheidungen fällen, sich positionieren, mitunter „unbekannte Wege mit ungewissem Ausgang“ gehen, zu ihren Überzeugungen stehen, Verantwortung übernehmen, Standfestigkeit zeigen, wenn sie mit Herausforderungen konfrontiert ist etc., selbst wenn sie hierbei an innere Grenzen stößt, innere Widerstände und Ängste überwinden muss.

Warum? Die Führungskraft schafft so ein Umfeld, in welchem sie andere inspiriert, in dem Innovation, Wachstum und positive Veränderung gefördert werden.

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Astrid Winderl

„Du kannst nicht erwarten, dass sich etwas ändert, wenn du immer das Gleiche tust.“

Albert Einstein

Seit ein paar Monaten unterstütze ich eine Führungskraft mittleren Alters durch Coaching. Ausgangspunkt war der Umstand gewesen, dass er sich zerrissen fühlt zwischen den Erwartungen und Anforderungen: seiner eigenen an seine Rolle, denen des Unternehmens, denen seiner Mitarbeiter:innen, von denen seiner Familie ganz zu schweigen. Zeit für persönliches und/oder Nachgehen von Hobbies habe er sowieso kaum noch.

Die gemeinsame Betrachtung seiner Situation ergab u.a., dass er die Tendenz hat, sich zu sehr in Details zu verlieren und in der Zusammenarbeit mit seinem Team sog. Mikromanagement zu betreiben. In seinem Fall geht es nicht um eine Auslegung der ebenfalls häufig vertretenen Überzeugung: „Letztlich kann es niemand so gut machen wie ich!“. Im Gegenteil, er betonte immer wieder: „Ich habe richtig gute Leute!“

Er sieht einen wesentlichen Teil seiner Aufgabe als Führungskraft darin, zu gewährleisten, dass alles nach Plan verläuft, mögliche Fehler oder Abweichungen vermieden werden, um sicherzustellen, dass das Gesamtergebnis im Sinne des Unternehmens erfolgreich ist … und greift/griff immer wieder mehr oder weniger stark in die Arbeit seiner Mitarbeiter:innen ein, denn: „Ich trage schließlich die Verantwortung!“

Es hat eine Zeit gedauert, bis er sich eingestehen konnte, dass er tatsächlich dem Glaubenssatz: „Kontrolle ist der Schlüssel zum Erfolg!“ seit Jahren folgte, obwohl er vorher immer wieder vehement betont hatte: „Mir geht es überhaupt nicht um Kontrolle!“

Ja, Kontrolle ist eine von vielen anderen wichtigen Führungsaufgaben, aber eben nur eine von vielen. In dem Moment, in dem wir erkennen, dass wir nicht nur eine wichtige Aufgabe wahrnehmen, sondern anscheinend einer Vorannahme folgen, die uns eher einschränkt und behindert, anstelle zu fördern und unterstützend zu sein, haben wir die wunderbare Chance, an einer positiven Veränderung zu arbeiten.

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Astrid Winderl

„In jedem von uns schlummert ein Schatz, den es zu entdecken gilt.“

Albert Einstein

Vor ein paar Tagen hatte ich am späten Vormittag ein Coaching mit einer Führungskraft, einer jungen Frau, die in zwei bis drei Jahren das Familienunternehmen übernehmen wird. Sie berichtete fast freudig überrascht, dass ihr die Umsetzung im Coaching erarbeiteter Maßnahmen gelungen sei, wirkte motiviert, angeregt und dann kam der Satz: „(…) aber heute habe ich bis jetzt nichts Besonderes gemacht!“

Auf meine Nachfrage antwortete sie, dass sie morgens auf dem Weg ins Büro für ihre Mitarbeiter:innen einkaufen gewesen sei (Obst, Wasser, Säfte, ein paar Snacks etc.), schließlich sollten sich die Mitarbeiter:innen wohlfühlen, das sei doch selbstverständlich und dann habe sie noch ein langes Telefonat mit einem Kunden geführt. Hier ging es um eine bereits geplante Veranstaltung, die der Kunde kurzfristig verändern ggfs. sogar stornieren wollte, wozu es zum Glück nicht gekommen sei. Sie hätten einen Weg gefunden.

Ich begegne diesem Phänomen, den Wert der eigenen Arbeit und Leistung nicht adäquat einzuordnen und wertzuschätzen, sozusagen die Schätze in uns nicht zu sehen, sehr häufig. Das „passiert“ insbesondere dann oft, wenn uns etwas selbstverständlich ist und womöglich auch noch leicht von der Hand geht. In diesem Fall, sich um die Mitarbeiter:innen zu kümmern (natürlich gehört dazu mehr, als sich um deren leibliches Wohl zu sorgen) oder einfühlsam auf Kundenbedürfnisse einzugehen und eine Lösung zu finden, die beiden gerecht wird, Kunden- und Unternehmensinteresse.

„Bis jetzt habe ich nichts Besonderes gemacht!“ … außer als Führungskraft einen Beitrag zur Mitarbeiterbindung und Kundenzufriedenheit geleistet zu haben und ein paar der wesentlichen Führungsrollen gerecht worden zu sein!

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl

„Es sind nicht die Worte, die zählen, sondern die Wirkung, die sie haben.“

Eva Mozes Kor

Von Jim Carrey soll der Ausspruch stammen: „Deine Wirkung auf andere ist die wertvollste Währung, die du hast.“

Nun ist Jim Carrey Filmschauspieler und Komiker. Sich der eigenen Wirkung im Sagen und Handeln bewusst zu sein, gehört fast notwendigerweise zur Grundausstattung seines Berufs und ist Bestandteil seines „Handwerkszeugs“. Das mindert allerdings nicht die Qualität und den Wahrheitsgehalt seiner Aussage.

Insbesondere Führungskräfte sollten sich immer wieder bewusst machen, wie sich ihre Art der Kommunikation und ihr Verhalten auf andere Menschen, ihre Mitarbeiter:innen auswirkt.

Die Art und Weise, wie wir sprechen und handeln, kann einen großen Einfluss auf andere haben.

Unsere Worte können Menschen ermutigen, inspirieren und motivieren, aber auch verletzen, entmutigen oder demotivieren. Die Art und Weise, wie wir unsere Gedanken und Meinungen ausdrücken, kann Respekt, Empathie und Verständnis fördern oder aber Konflikte und Missverständnisse hervorrufen.

Unser Tun kann als Vorbild dienen und andere dazu ermutigen, ähnliche positive Verhaltensweisen zu zeigen. Gleichzeitig können unsere Handlungen auch negative Auswirkungen haben, wenn sie beispielsweise ungerecht, unfair, respektlos sind.

Es ist deshalb wichtig, sich bewusst zu sein, dass unsere Worte und Taten eine Wirkung haben und zeigen. Für diese Wirkung tragen wir Verantwortung.

Wie sehen Sie das? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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Herzliche Grüße
Astrid Winderl